L’homme préhistorique, modèle d’intelligence collective

Halte aux idées reçues !

Les premiers Hommes apparaissent il y a environ 3 millions d’années. Comment cet animal rustique, vivant de chasse et de cueillette, ni spécialement fort, ni spécialement rapide a-t-il pu se distinguer des autres espèces ? Par son intelligence bien sûr. Mais quelle forme d’intelligence ?

Dans son ouvrage « La Préhistoire de la Violence et de la Guerre », la préhistorienne Marylène Patou-Mathis développe une thèse intéressante. L’Homme du paléolithique, ce chasseur-cueilleur était intrinsèquement non violent et doué d’une grande empathie. C’était un être fondamentalement social vivant en clan. Les membres du clan ne se distinguaient pas les uns des autres. Nourriture, vêtements, abris tout ce qui améliorait le sort de chacun était réalisé en commun et mis au profit de la collectivité. On peut imaginer que la survie du clan était inconsciemment perçue comme supérieure à la survie d’un individu.

Le néolithique se caractérise par l’apparition de l’élevage et de l’agriculture. L’Homme se sédentarise, stocke sa nourriture, devient propriétaire. Certains hommes deviennent plus « riches » que d’autres créant jalousie, frustration, violence puis guerres. Le néolithique développe des comportements égocentrés. La perspective de posséder toujours plus que son voisin pousse à une soif de réussite individuelle.

L’Homme du paléolithique a survécu durant 3 millions d’années. L’Homme du néolithique n’aura mis que 10 000 ans (300 fois moins longtemps) pour mettre en péril la pérennité de son existence.

Il est temps de revenir à nos origines !

Bien sûr, il n’est pas question de retourner vivre dans des cavernes ni de se contenter de ce que la nature peut nous offrir sans lui donner un petit coup de pouce. Il est trop tard pour cela, nous sommes beaucoup trop nombreux ! Mais il n’est pas trop tard pour réaliser que notre véritable force réside dans notre capacité à mener collectivement des projets en mettant de côté notre égo. Imaginons un cas d’école. Toute ressemblance avec une personne existante ne serait absolument pas fortuite !

Il s’agit d’un brillant manager, honoré d’un prestigieux diplôme, plusieurs fois promu vers plus de responsabilités. Mais cette fois-ci, c’est différent. La mission qui lui est confiée place la barre vraiment très haut. Les mois passent, il travaille beaucoup, chacun de ses collaborateurs semblent donner le meilleur d’eux-mêmes. Mais les résultats sont insuffisants. Probablement la faute au marché, aux clients, aux fournisseurs, à la technostructure qui les entoure. Ou peut-être tout simplement ne forment-ils pas un clan, comme savaient le faire les hommes du paléolithique !

La star, c’est l’équipe !

Si vous visez une performance honorable, vous pouvez vous contenter d’être un brillant manager, fier de son diplôme et de sa carrière. Mais pour réussir un projet ambitieux, il vous faudra compter sur la force du collectif et construire une véritable équipe. Dans une équipe, pas de star, les égos sont au placard. La seule star, c’est l’équipe elle-même. C’est extrêmement exigeant, mais incroyablement puissant. Cela suppose que chaque membre de l’équipe partage une vision très claire de l’ambition collective. Celle-ci se doit d’être déclinée en résultats tangibles à atteindre, non pas individu par individu mais tous ensembles. Car la performance collective n’est pas simplement la somme des performances individuelles, c’est bien connu.

Il faut donc résister à la tentation d’afficher les performances de chaque membre de l’équipe dans les réunions de pilotage. Le risque pour ceux qui réussissent est de s’en satisfaire même si globalement les résultats sont défaillants. Il ne peut y avoir de réussite individuelle si l’équipe échoue ! Si les résultats collectifs ne sont pas à la hauteur, dans une équipe performante, tout le monde est concerné et pas uniquement le chef. Tous ensembles, les équipiers doivent en rechercher les causes. Elles peuvent être exogènes à l’équipe ou au contraire propre à celle-ci. Cela peut tenir à une mauvaise qualité des relations. Certains équipiers peuvent ne pas avoir tenu leurs engagements ou sont de façon récurrente en dessous de la performance attendue.

La maturité d’une équipe s’évalue au travers de sa capacité à aborder sans gêne ces sujets délicats sans attendre l’arbitrage ou l’intervention du manager. Cette auto-régulation produit des résultats spectaculaires et finalement place le leader dans un rôle différent. Il n’est plus celui qui tracte la performance de chacun de ses collaborateurs pour arriver péniblement à tenir ses propres objectifs. Il est celui qui créée par son exemplarité et son action personnelle les conditions favorables à cette auto-régulation. C’est un rôle exigeant qui suppose une vraie remise en question. Car une équipe n’atteint pas du jour au lendemain un haut niveau de maturité.