L’optimisation d’un flux est contre-intuitive

Le flux est une notion centrale du Lean. C’est l’un des 2 piliers du Lean avec le Jidoka (le bon du 1er coup). Bien sûr à l’origine cela concernait des flux matériels liés à la production, à la supply chain et à la logistique.

Mais depuis des années, la notion de flux s’étend à de l’immatériel. Toute succession d’activités apportant de la valeur pour délivrer un produit ou un service est un flux.

Une demande de prêt auprès d’un organisme bancaire est un flux. Je fais une demande, ma conseillère la reçoit, cherche à comprendre mon besoin, me demande des pièces justificatives, transmets mon dossier au service compétent, celui-ci l’étudie, fait une réponse à ma conseillère qui me la transmet, puis l’argent est versé sur mon compte courant.

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Plus il y a d’étapes et d’intervenants dans un flux, plus les choses se compliquent. Au milieu d’étapes qui contribuent à la création de valeur pour un client, se glissent des NVA, des non-valeurs ajoutées. C’est parfois insignifiant, voire insidieux. On n’y prête pas vraiment attention. L’habitude aidant, la NVA fait partie des choses que l’on a intégrées à notre routine. Les exemples du quotidien ne manquent pas. Un opérateur devra quotidiennement déplacer des objets pour se faire de la place, un employé relance plusieurs fois son patron pour qu’il valide un dossier resté sur son bureau 3 jours durant. Au final ces NVA rallongent le temps nécessaire pour satisfaire un client. Cela peut aller jusqu’à représenter 95% d’un process sans que personne ne s’en émeuve.

Pour éviter cela, il faut s’imprégner de l’esprit Lean, aller enquêter sur le terrain, le Gemba et traquer tous les gaspillages, les MUDA.

Autant que possible on cherchera à rendre le flux tiré, lissé, unitaire. C’est contre-intuitif. Exit le GBSP, le Gros Bon Sens Paysan.

La plupart des entreprises fonctionnent en flux poussé.

Pour quelle raison ? Parce qu’il est très mal vu d’être inactif ou peu productif.

Donc, il faut faire tourner les machines et travailler les équipes peu importe le besoin réel.

Un exemple. Sur un chantier de BTP, une entreprise doit réhabiliter le parvis d’une église.

La pelleteuse est arrivée le mercredi soir au lieu du lundi suivant. Elle est louée, c’est un coût. Alors il faut l’utiliser. Ne supportant plus de voir cet engin immobile, le chef de chantier demande au conducteur d’enlever l’enrobé du parvis à la 1ère heure du vendredi. Tout ce qui est fait n’est plus à faire.

Pas de chance, un mariage est prévu le week-end qui arrive. Donc, il faut bétonner en urgence. Personne n’a demandé de prendre de l’avance. Ce qui a poussé le chef de chantier à le faire, c’est qu’il ne supportait pas de voir cet engin immobilisé, il fallait que l’engin produise. Le flux est poussé sans qu’il n’y ait de besoin à suivre, car l’opération suivante n’était pas demandeuse dans ce timing.

La notion de flux unitaire ou « one piece flow » est aussi contre intuitive. En général, on cherche à produire des lots de produits relativement importants. Imaginons que je fabrique un produit avec différentes options de couleurs. Nous sommes lundi. J’ai reçu la commande de 1000 produits rouges et de 1000 produits bleus. Tant que mon pistolet à peinture est chargé avec du rouge, autant produire un maximum de rouge. Je vais passer ma semaine à peindre en rouge. La semaine suivante je ferai du bleu. Du coup, mon client qui a commandé du bleu est forcément pénalisé. Il sera servi une semaine après celui qui a commandé du rouge. Peu importe qu’il ait pu être un des premiers à passer commande.

Enfin, il faut reconnaître que l’on prend un malin plaisir à mettre de l’irrégularité dans notre activité. La preuve ? Il suffit de regarder une autoroute un jour de grand départ. Imaginez que toutes les voitures roulent exactement à la même vitesse, à 70 km/h. Il est probable qu’il n’y ait pas de bouchon. D’où viennent les bouchons ? Ils sont provoqués par la vitesse inadaptées de certains véhicules au regard du flux global. Il s’en suit des décélérations parfois brutales qui se répercutent de véhicule en véhicule et finissent par stopper la circulation en aval. Les flux en entreprises subissent également ces irrégularités contre-productive. Il faut donc chercher à lisser au maximum en gérant le flux dans sa globalité et en adaptant chaque poste au rythme imposé par la demande client. On l’appelle le takt time. En allemand, « takt » signifie « métronome ».