Le Gemba, on y va ? Ou pas ?

Le Gemba est un mot japonais qui porte en lui une grande partie de l’esprit Lean. Le Gemba est intraduisible, mais la définition qui se rapproche le plus de son sens est « là où les choses se passent ».

Dans mes lectures lointaines, je me souviens d’une anecdote du fantasque patron de Virgin, Richard Branson. On raconte qu’il adore se mêler aux anonymes qui prennent les avions de sa compagnie aérienne. Il leur pose des tas de questions sur leur expérience depuis la réservation jusqu’à la livraison des bagages en passant par le goût du café ou le confort des sièges. Pour la plaisanterie, il est même allé jusqu’à se déguiser en hôtesse de l’air. Mais rien de vous oblige à de telles clowneries !

Voilà un bel exemple de « Gemba Walk ».Aller sur le terrain, poser des questions, écouter, observer, recueillir des éléments de contexte, des indices et même ressentir une atmosphère.

Le Gemba est aussi le nom donné en japonais à une scène de crime. Repensez à « Colombo » cette extraordinaire série qui a peut-être bercée la jeunesse de certains d’entre vous. Il ne mène pas ses enquêtes depuis son bureau. Il fouine, scrute, cherche à mettre des évènements en perspective.

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Aller sur le Gemba c’est aller à la rencontre des clients, des utilisateurs mais aussi des équipes qui produisent la valeur de l’entreprise.

Dans mon passé, j’ai conduit ou participé à des centaines de réunions. Combien de fois, assis autour d’une table avons-nous essayé de résoudre un problème de production, de conception, de logistique ou d’organisation uniquement en parlant autour d’un Powerpoint ? Combien de brillantes solutions avons-nous dessiné depuis notre salle de réunion ? Combien d’ERP ou autre système d’information ont été imposés par des personnes n’ayant jamais eu à mettre le nez dedans ?

Soyons honnêtes, très peu de managers vont vraiment sur le Gemba. Car cela veut dire se confronter au quotidien de ses collaborateurs. On ne fait pas de belles études, on ne sue pas sang et eau pour gravir un à un les échelons de la hiérarchie pour se retrouver empégué par les petits tracas quotidiens de ses équipes. Car aller sur le Gemba suppose d’aller au fond des choses, dans le détail. Il faut ouvrir des fichiers avec le collaborateur, renseigner un système d’information, observer son environnement de travail, le regarder manipuler des objets, le suivre dans ses déplacements, s’agacer avec lui lorsque la bureaucratie lui fait perdre son temps, scruter tous ces petits moments anodins où l’organisation contraint à des actions qui ne produisent aucune valeur pour les clients.

Aller sur le Gemba n’est pas une des obligations du manager. C’est l’essence même de sa fonction. Une grande entreprise en avait fait un objectif pour tous les managers sans en expliquer le sens, sans préciser la posture nécessaire. Chaque manager devait faire 4 visites managériales par mois. Les scores s’affichaient dans les tableaux de bord des services, étaient concaténés dans ceux des départements puis des directions. De beaux tableaux de bord arboraient de belles couleurs vertes et rouges. Les bons élèves cochaient la case, les mauvais étaient pointés du doigt. Mais très peu avaient compris ce qu’ils devaient faire sur le terrain. Pour beaucoup, c’était une exigence technocratique tombée du siège.

Le Gemba est un exercice qui nécessite de l’humilité. Tout comme Colombo lorsqu’il débute ses enquêtes. Ne cherchez pas à voir si les équipes font bien. Voyez si elles cherchent à faire mieux de jour en jour. Voyez comment elles font face aux difficultés du quotidien, comment elles apprennent de leurs erreurs. Soyez curieux, respectueux et obnubilés par l’idée de faire grandir vos équipes, de rendre leur quotidien toujours plus simple.