Comprendre le Lean en 7 minutes

Tout l’esprit Lean en une seule représentation

La maison Lean est une représentation courante de l’esprit Lean. Il en existe autant de variantes que de sensibilités au Lean. Mais toutes convergent vers une même vision du Lean.

Le toit

Pour ma part, je commencerais la conception de cette maison par le toit en posant la question : « dans quel but voulons-nous mettre en place du management Lean ? ».

La première réponse un peu triviale et réductrice pourrait être : « pour faire des économies ». Indiscutablement le Lean permet de réduire les coûts. Mais cela ne peut pas, voire cela ne doit pas être la seule motivation. Car le Lean est une démarche d’intelligence collective qui mobilise l’ensemble d’une organisation depuis le terrain jusqu’au sommet de la ligne managériale. Réduire les coûts peut être une motivation suffisante pour le top management. Cela ne l’est certainement pas pour les personnes qui, sur le terrain, produisent la valeur de l’entreprise.

Certaines crises comme celle du COVID-19 nous montre chaque jour de quoi sont capables des femmes et des hommes sur le terrain pour peu qu’ils trouvent du sens à leur action et qu’on leur donne les moyens et l’autonomie. Ainsi des entreprises réussissent à se reconfigurer dans un temps record pour produire en grande quantité des ventilateurs, du gel hydroalcoolique ou des équipements de protection. Lorsque l’ennemi est à notre porte, la mobilisation, l’effort de guerre sont plus facilement acceptables. On sait pour quelle raison on se bouge.

ON SE SENT UTILE

Mais qu’en est-il une fois dissipée notre dose d’endorphine liée au « branle-bas de combat » ?

Le quotidien de l’entreprise n’est pas toujours enthousiasmant. Il est aussi fait d’ennuis, de déceptions, de contrariétés, de pertes de temps et d’argent et même parfois de perte d’espoir.

Comment maintenir ce sentiment d’utilité si précieux pour notre motivation quotidienne ?

La réponse tient en grande partie dans la valeur que l’entreprise souhaite apporter à ses clients et bien sûr dans la place que chacun joue dans la création de valeur. Il s’agit de partager une vision commune.

Pour quelle raison et pour qui menons toutes nos activités ?

Ce prérequis permet alors de mobiliser les équipes sur les efforts nécessaires pour maîtriser les coûts et les délais. Il encourage à améliorer chaque jour un peu plus la qualité des produits et services. Il favorise le « travailler mieux ensemble » et favorise de bonnes conditions de sécurité et de sérénité.

Cependant pour que tout ceci ne soit pas que de l’incantation, il faut à la fois de la méthode, des outils et un état d’esprit.

L’état d’esprit du Lean

Savoir se remettre en cause

Le Lean est un système de management emprunt d’humilité. Certains de nos clients abordent leurs problèmes en affirmant « nous savons comment faire, mais nous n’avons pas le temps ». Le manager Lean admet qu’il ne sait pas. Il est prêt à remettre en cause sa propre analyse d’un problème, à changer ses pratiques en profondeur. Les êtres humains repoussent sans cesse leurs limites. Ce qui semblait impossible hier est commun aujourd’hui.

Le manager Lean sait que son organisation est loin d’avoir atteint ses limites.

Aller sur le Gemba

Le Gemba est un mot japonais quasiment intraduisible. On peut cependant le désigner par « là où cela se passe ». Dans le Lean Manufacturing, le Gemba est aisément représenté par l’atelier de production. Mais cette représentation est restrictive car cela n’englobe pas des activités immatérielles notamment celles liées à des flux d’information ou à des services.

Aller sur le Gemba signifie faire un travail d’enquête. Tel l’inspecteur Colombo sur la scène d’un crime, le manager va sur le Gemba recueillir de l’information, collecter des données, s’imprégner d’un environnement, poser des questions qui peuvent sembler naïves.

Le Gemba est un état d’esprit qui privilégie les faits aux opinions. C’est l’opposé d’une démarche technocratique où des experts conçoivent le travail « en chambre ».

Favoriser l’intelligence collective

L’intelligence collective est un concept devenu tendance qui tend à être galvaudé. Pour un manager Lean cependant, l’intelligence collective est une des clés de la résolution de problème et de l’amélioration continue. Cela signifie s’intéresser au travail de l’autre. Dans une approche Lean, les gains de productivité ne reposent pas sur l’individu. Ils sont obtenus aux interfaces, entre collaborateurs, entre services, entre entreprises. Pour détecter les gains possibles, il convient de cartographier un processus transverse en faisant appel aux personnes qui le mettent en œuvre quotidiennement sur le terrain. Ce simple exercice de représentation commune est en soi un grand progrès pour beaucoup d’entreprises. Il constitue une première étape dans la prise de conscience des attendus de chacun dans le flux transverse et dans l’identification de gaspillages.

La maîtrise des flux est un des 2 piliers du Lean.

Les piliers du Lean

Le juste à temps ou « Just in Time » (JIT)

Le juste à temps s’intéresse aux flux de l’entreprise. Un flux ou processus est une succession d’étapes créant chacune une valeur pour en final délivrer un produit ou un service vers un client. Qu’il soit physique dans le cadre d’une production ou immatériel par exemple pour un service, le flux est l’objet de toutes les attentions. L’obsession du Lean est de veiller à rendre le flux continu, tiré et lissé.

L’image qu’il convient d’avoir en tête est celui d’une colonne de voiture sur une autoroute. Chaque véhicule régule sa vitesse en fonction de celle qui la précède. Toute l’organisation, toutes les infrastructures sont conçues pour éviter la circulation en accordéon voire les bouchons. L’entassement des véhicules à un péage tout comme les accélérations en sortie de bouchon sont des variabilités considérées comme du gaspillage. Là encore, ce principe s’applique en production mais aussi en conception, en logistique dans les services.

Le Jidoka

Le Jidoka s’intéresse à la qualité des produits et services. Tout est pensé pour faire « bon du 1er coup ». Le monde parfait n’existant pas, l’esprit du Jidoka est de rendre visible les écarts et de s’arrêter pour y remédier sans tarder. Ce travail se fait sur le Gemba, au plus près du problème constaté. Le Lean met à la disposition des équipes des méthodes et outils pour résoudre les problèmes mais aussi pour les prévenir.

Les outils du Lean

Les outils du Lean constituent le socle d’une transformation Lean. Cela signifie que l’on ne peut pas s’en passer. Tout comme une maison ne peut pas se passer de fondation.

Les outils supportent les piliers du Lean.

Les Value Stream Mapping, les analyses de déroulement au poste ou les diagrammes spaghetti permettent de cartographier et de visualiser les flux.

Le 5S, les dispositifs de Poka Yoke, l’AMDEC facilitent la prévention des non qualités. Les méthodes de résolution de problème telles que Ishikawa, 5 pourquoi, QRQC, 8D, A3 sont autant d’outils permettant d’apporter sans tarder une réponse aux écarts relevés.

Le management visuel et les animations à intervalles courts favorisent l’intelligence collective et la remise en cause. Ils renforcent l’autonomie des équipe sur le Gemba.

Il est donc indispensable de transmettre ces outils par de la formation. Mais plus encore, il est absolument nécessaire de les pratiquer. Le déploiement de chantiers kaizen blitz constitue un excellent entraînement. Sur un temps très court, de l’ordre de la semaine, une équipe va chercher à faire une amélioration dite de percée. C’est une opération extrêmement mobilisatrice qui permet de vaincre les résistances au changement.

Bien entendu, tout comme les fondations ne représentent pas la maison, la maîtrise des outils du Lean ne fait pas une transformation Lean. Il peut être tentant pour un dirigeant de « cocher la case » en formant des black belt Lean et en menant de temps en temps des chantiers Kaizen. Nombreuses sont les entreprises qui se sont essoufflées ainsi.

Le Lean est une démarche continue de transformation de l’intérieur de l’entreprise au bénéfice des clients. Cela se fait sans pression, sans à-coup, avec les personnes qui créent la valeur sur le terrain. C’est un changement de paradigme pour bien des dirigeants.