Chantier
Kaizen Blitz

La première étape consiste à définir un périmètre à l’intérieur duquel une amélioration substantielle est visée. Ce périmètre peut être choisi :

• Du fait d’un enjeu conjoncturel, faire face à une crise notamment
• Pour satisfaire un nouvel objectif dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue
• A des fins de démonstration, pour montrer les bénéfices d’une démarche Lean

Dans le dernier cas, il sera préférable de choisir un périmètre qui fait l’objet de plaintes spontanées de la part des clients ou en interne à l’organisation.

La seconde étape définit qualitativement les gains souhaités. Outre des gains financiers, il peut être recherché des améliorations :

• Dans le domaine de la sécurité, de l’ergonomie
• Dans la qualité, la fiabilité des produits ou des services
• Dans le respect des délais ou des taux de service
• Dans les temps de cycle de conception, de fabrication, de mise sur le marché
• Dans la relation clients
• Dans l’image de l’entreprise
• Dans les taux de pannes des machines
• Dans la maîtrise des stocks. Etc.
  

Il n’y a quasiment aucune limite à la typologie des améliorations souhaitées, dès lors qu’il s’agit d’une succession d’activités impliquant plusieurs personnes.

La troisième étape passe par la constitution et le briefing d’une équipe pluridisciplinaire, en général 4 à 7 personnes. Le management Lean cherche à améliorer des processus en pistant des sources de gaspillages. Ceux-ci sont rarement le fait d’individus isolés, mais se situent plutôt entre les contributions par manque de vision globale du processus. Il est essentiel que cette équipe soit constituée de personnes agissant sur le terrain. Il lui sera demandé de décrire une situation telle qu’elle est vécue, de la façon la plus factuelle. Il ne s’agit pas d’expliquer un processus théorique tel que le management imagine que cela se passe.
Les 3 premières étapes sont sous la responsabilité du management guidé par l’équipe d’OONO. Elles doivent tenir en 1 jour maximum excepté pour le briefing de l’équipe. Elles constituent un préalable au chantier Kaizen à proprement parlé. Elles peuvent donc avoir lieu quelques jours avant le démarrage du chantier. A l’issue de ces 3 étapes, l’intervention de l’équipe pluridisciplinaire est programmée sur une période de 3 à 4 jours consécutifs.

La quatrième étape est simple dans son principe. Il s’agit d’observer et de décrire un processus ou un poste de travail de la façon la plus factuelle. Cette étape clé est en pratique la plus délicate. Il convient de trouver le juste équilibre entre précision et vision globale. Une description trop synthétique ne permettra pas une analyse pertinente des améliorations à apporter. Mais un niveau de détails trop important risque de noyer l’équipe en charge du chantier Kaizen. En outre, l’observation suppose quelques réflexes acquis avec l’expérience. Le consultant qui vous accompagne mettra à disposition son œil aguerri et des méthodes et outils issus du Lean Management comme le Value Stream Mapping, l’analyse de déroulement, ou le diagramme spaghetti entre autres.
La clé de cette étape réside dans la collecte de faits et de données. Les opinions non étayées de faits n’ont aucune valeur dans l’approche Lean.

La cinquième étape repose sur la notion de valeur ajoutée pour le client. Ce client peut être celui de l’entreprise, mais il peut aussi être interne à l’entreprise. Tout ce qui n’est pas perçu comme valeur ajoutée par le client est désigné par nVA (non valeur ajoutée). Dans cette étape, le jeu est de traquer la nVA. Pour les adeptes du Lean, il s’agit bien d’un jeu. Avec l’expérience, c’est incroyable comme on arrive à détecter les nVA. Elles sont partout. Si certaines sont difficiles voire impossibles à supprimer, de simples ajustements peuvent suffire à produire un résultat. Parfois la simple cartographie partagée par l’équipe pluridisciplinaire suffit à repérer puis éradiquer une nVA.

Dans d’autres cas, il faudra procéder à des changements plus conséquents comme le réagencement d’un atelier ou d’un bureau, la réduction drastique de stocks, la redéfinition d’un système d’information, de la formation, des cycles de réunions revus en profondeur, voire des responsabilités redistribuées. Ces changements plus profonds nécessitent une certaine expérience pour trouver les causes racines d’un problème complexe. Un piège classique consiste à s’atteler à la première cause et d’y apporter une correction immédiate.

Là encore, l’expérience et les outils classiques du Lean comme le diagramme Ishikawa, le QQOCCP, les 5 pourquoi peuvent limiter les risques de précipitation.
Les étapes 4 et 5 sont réalisées par l’équipe pluridisciplinaire accompagnée de l’équipe OONO. Un travail en « back office » par OONO est nécessaire pour alimenter les points de rencontre. Ce travail repose sur la prise de données et leur analyse. Il peut s’agir de chronométrages, de relevés de distances, de flux d’informations ou de dossiers, d’analyses d’indicateurs de performance, d’analyses de données statistiques, d’études d’équilibrage de postes.

La sixième étape consiste à mettre en œuvre ou à planifier les actions d’amélioration. C’est une démarche concertée entre le management et l’équipe pluridisciplinaire. L’intervention d’OONO contribue dans bien des cas à faciliter l’écoute de part et d’autre. Elle est également bien utile à la mise en mouvement du management lorsque celui-ci est peu habitué à fonctionner avec des équipes autonomes. Lors de cette étape une évaluation des gains est validée «  a priori  ».
Cette sixième étape a lieu lors de la dernière journée du chantier Kaizen et conclut celui-ci.

Une septième étape est indispensable à la démarche bien que ne faisant pas partie du chantier Kaizen à proprement parlé. Il s’agit d’évaluer « a posteriori » de façon très factuelle les gains obtenus. Cela passe par des mesures de performance dans le temps. Une comparaison avec les gains escomptés est effectuée. Le cas échéant des ajustements sont apportés.