La chance n’a pas sa place dans la conduite du changement
Selon le cabinet Mc Kinsey, 70% des projets de transformation digitale échouent. L’occasion de rappeler l’importance d’une discipline dont l’intérêt ne pose plus question, mais qui reste très mal maîtrisée : la conduite du changement.Cet article est le 1er d’une série de 4 consacrés au sujet.
Pour une grande majorité d’entre nous, la conduite du changement se résume à un plan de communication et à de la formation. Ce ne sont cependant que 2 des 6 livrables indispensables à un changement réussi.
Dans l’ouvrage « Méthode de conduite du changement » (édition Dunod), les auteurs proposent un modèle en 3 étapes déroulant une logique « Cadrer – Agir – Réguler ».
Cadrer
Tout part d’une ambition, voire d’une sur-ambition selon l’expression encouragée par McKinsey.
Quel est le besoin impérieux de changer ? Qu’est-ce qui justifie de quitter une situation habituelle voire routinière pour un avenir incertain ? Quels sont les gains attendus ? Quels sont les risques perçus ? Qui sont les acteurs concernés voire impliqués ?
La réponse à ces questions permet de dimensionner le changement en termes de largeur et de profondeur.
Du simple soutien à l’intégration totale au projet de transformation, les moyens à mettre en œuvre dépendent de ce juste dimensionnement. La conduite du changement peut représenter de 5% à plus de 20% du coût du projet.
De la simple note jusqu’au plan de management, un document de cadrage constitue le 1er livrable du changement.
En savoir plus, cf. article « Dimensionner le changement ».
Agir
Agir comprend l’ensemble des études d’impacts sur les différentes populations, la communication et la formation.
Les études d’impacts
Les études d’impacts répondent aux questions suivantes. Quelles sont les actions de changement à mener ? Qui concernent-elles ? Quelles sont les dispositifs à prévoir ? Selon quelles échéances ?
Le dossier d’impacts est le 2nd livrable du changement.
En savoir plus, cf. article « Les études d’impact ».
Le plan de communication
Le plan de communication, 3ième livrable du changement, est probablement le livrable le plus commun d’un projet de transformation. Il est aussi le plus délicat à établir. Communiquer suppose de s’exposer, de prendre un risque. Les communications sur les projets de transformation sont plus souvent l’objet de critiques que d’effet mobilisateur. Il suffit d’observer toutes les communications des projets de réforme de l’Etat.
La formation
Le besoin en formation constitue un 4ème livrable de la conduite du changement. Cette formation peut être technique lorsqu’elle comprend par exemple l’usage d’un nouveau système d’information. Elle peut aussi chercher à influencer de nouvelles postures : management, fonctionnement en équipe, relation client…
À noter que tous les projets de transformation ne nécessitent pas de formation.
Réguler
La gestion des résistances
Tout changement s’expose à des résistances. Minimiser de tels freins est une lacune récurrente des projets de transformation. La gestion des résistances suppose de bien catégoriser les différentes parties prenantes du projet depuis les sponsors jusqu’aux bénéficiaires en passant par les relais et les personnes impliquées tels les utilisateurs d’un nouveau progiciel.
Une matrice de socio-dynamique et une matrice des principaux influenceurs du projet régulièrement mises à jour constituent un 5ème livrable.
En savoir plus, cf. article « La gestion des résistances ».
Le tableau de bord du changement
Le tableau de bord du changement, 6ème livrable, comprend 2 types d’indicateurs.
1. Des leading indicators portant sur les actions de changement à proprement parler :
- Le taux d’avancement des actions planifiées
- L’indicateur ICAP évaluant le niveau d’Information, de Compréhension, d’Adhésion et de Participation
2. Des lagging indicators portant sur les gains attendus par le projet en lui-même.
Trop de projets sous-estiment la conduite du changement.
Cela tient à 2 facteurs principaux. Le premier vient de l’aspect immatériel de cette discipline. La formalisation de livrables de qualité donne de la consistance à cette discipline essentielle à la réussite. Le 2nd facteur qui limite le budget consacré au changement tient à l’ignorance et au manque de professionnalisme. Très peu de managers sont formés à cette discipline. Or, on ne peut apprécier ce que l’on ne connaît pas.
Une solution : formez-vous ou faites-vous accompagner !