Les études d’impact font partie de l’action de conduite du changement. Elles sont postérieures au diagnostic qui définit les changements recherchés et les gains associés. Elles sont un préalable essentiel à la pertinence des leviers d’action de la conduite du changement.
Concrètement, il s’agit d’identifier un à un chaque groupe fonctionnel impliqué dans la transformation. Pour chacun de ces groupes, il convient de qualifier et d’évaluer les changements qui peuvent s’imposer.
Ces changements peuvent appartenir aux différentes catégories suivantes :
- Compétences
- Procédures
- Postes et emplois
- Structure organisationnelle
- Mode de management
- Indicateurs de performance
- Outils et systèmes
- Culture
- Comportements
- Pouvoir
Une évaluation de 1 à 4 des changements en œuvre donne une indication de la surface du changement à couvrir à l’image du radar ci-dessous.
Ce modèle est tiré de l’ouvrage « Méthode de conduite du changement » aux éditions DUNOD.
Les leviers classiques du changement comprennent la communication, la formation et l’évolution des procédures de travail.
Le tableau ci-dessous donne une correspondance entre les typologies d’impact et les leviers.
P : levier principal – S : levier secondaire
Tiré de l’ouvrage « Méthode de conduite du changement » aux éditions DUNOD
Au-delà de cette classification et de cette évaluation, l’impact doit être décrit de façon qualitative.
Illustration
Groupe fonctionnel :
Chefs de projet
Activité à faire évoluer :
Pilotage de l’élaboration de spécifications techniques
Avant :
Le chef de projet reçoit les spécifications techniques de l’ingénierie comme une donnée d’entrée à exploiter par l’industrialisation et la production.
Après :
Le chef de projet est responsable de la qualité de la spécification et de son impact sur l’industrialisation du produit.
Axes concernés :
- Compétences : chef de projet, impact de niveau 3
- Procédures : jalons de revue de conception, impact de niveau 4
- Postes et emplois : recrutement de 2 nouveaux chefs de projet, impact de niveau 3
- Structure organisationnelle : très faible impact
- Mode de management : animation de l’équipe des chefs de projet, impact de niveau 3
- Indicateurs de performance : avancement des dossiers de conception, impact de niveau 4
- Outils et systèmes : planification dans l’ERP des projets, impact de niveau 4
- Culturel : reconnaître l’influence d’un chef de projet sur les travaux de l’ingénierie, impact de niveau 4
- Comportements : leadership du chef de projet sur l’ingénierie – impact de niveau 3
- Changement de pouvoir : autorité de l’entité des chefs de projet sur l’ingénierie – impact de niveau 4
Un travail exhaustif pour chaque groupe fonctionnel et chaque impact visé fournit une matière première très pertinente pour définir les actions de conduite du changement.
Dans le cadre d’un projet complexe, les études d’impact représentent un travail long et minutieux. Il peut être tentant d’en faire l’impasse. Ce serait pourtant prendre le risque de passer à côté des leviers favorisant la conduite du changement.
Trop de projets sous-estiment la conduite du changement. Cela tient à 2 facteurs principaux. Le premier vient de l’aspect immatériel de cette discipline. La formalisation de livrables de qualité donne de la consistance à cette discipline essentielle à la réussite. Le 2nd facteur qui limite le budget consacré au changement tient à l’ignorance et au manque de professionnalisme. Très peu de managers sont formés à cette discipline. Or, on ne peut apprécier ce que l’on ne connaît pas.
Une solution : formez-vous ou faites-vous accompagner !